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Los cuatro mítos del feedback

El feedback es como la gimnasia: sabemos que es bueno, pero no lo hacemos con tanta regularidad y frecuencia como para disfrutar de sus beneficios. ¿Por qué? Porque cuando uno es receptor del feedback, por lo general resulta difícil permanecer abierto y receptivo. Dar feedback no es menos complejo. Probablemente uno tema poner a la otra persona a la defensiva, o dañar una relación importante. Cuando se trata de feedback, ¿quién sabe si es mejor darlo o recibirlo? Por lo pronto, ninguna de las dos cosas es fácil.

Como consultores hemos trabajado con cientos de ejecutivos, y descubrimos que los mayores obstáculos para un feedback constructivo son algunos de los mitos que lo rodean. Cuando los ejecutivos dejan de lado esas falsas ideas, se dan cuenta de que el feedback es mucho menos temible y más útil.

Mito 1: Mi realidad es "la" realidad, y mi trabajo es lograr que usted la vea.

Cuando tengo que darle feedback a una persona, me siento con ella y le digo, tan claramente cómo puedo, qué es lo que está haciendo mal. Supongo que mi realidad es "la" realidad, y que es mi obligación hacérsela ver, ya sea insistiendo punto tras punto, o repitiendo las mismas cosas una y otra vez. Pero en el transcurso de ese proceso sucede algo extraño: la persona se retrae; siente que omití algo; cree que no puede hacer lo que le digo, dados los obstáculos que debe enfrentar. Le digo una cosa; la persona dice otra. Al final nos saludamos cordialmente, pero el problema reaparecerá.

Los ejecutivos astutos no aceptan este mito. Se dan cuenta de que su visión es siempre parcial, y les interesa más corregirla que tener la razón. Por lo tanto, tratan de averiguar cuál es la opinión de la otra persona.

Mito 2: Estar a la defensiva es malo, y debe evitarse a toda costa.

Tan pronto como alguien no coincida con su feedback, o sugiera que usted puede estar omitiendo algo, probablemente usted pensará: "Se está poniendo a la defensiva". Entonces usted da un paso atrás y suaviza su opinión, con lo cual diluye el impacto (y el valor) del feedback, o avanza de manera amenazante, a la espera de que su lógica supere todas las defensas.

Lo que nosotros hemos descubierto, sin embargo, es que toda acción destinada a evitar o superar defensas desencadena una reacción igual y opuesta. Cuanto más presionemos, más insistirá el receptor del feedback en su postura. Y seguirá presionando hasta que lo que escuche se compadezca con la realidad que ve. Nuevamente, en lugar de ignorar o tratar de superar sus preocupaciones, usted debería preguntar más sobre los obstáculos que enfrenta, y sugerir consejos acerca de cómo abordarlos.

Mito 3: Este problema de desempeño no se relaciona conmigo.

La mayoría de nosotros supone que la causa de cualquier problema está en otra persona. Pero eso no siempre es verdad; y los ejecutivos que reconocen su posible responsabilidad hacen preguntas específicas sobre el papel que cumplen. Una ejecutiva insatisfecha con la marcha de un proyecto le preguntó a un subordinado: "¿Hasta qué punto dificulté las cosas para que el proyecto no se termine a tiempo? ¿Hay algo que podría hacer en forma diferente?". De ese modo, escuchó lo que tenía que aprender.

Mito 4: Los errores son delitos que deben ocultarse, castigarse, o ambas cosas.

De algún modo, todos sabemos que esta idea es obstinada. Pero cuando se observa cómo se comportan realmente las personas en las organizaciones, uno podría pensar que se han engañado con tal concepto. La gente teme que si sus errores se descubren, será juzgada, declarada culpable y condenada. Con muchísima frecuencia, de hecho, las personas son castigadas por sus errores y, a su vez, castigan a otras.

Las mejores compañías, sin embargo, acostumbran a sacar provecho de los errores. Nos tocó visitar una empresa cuando se descubrió un error que le costó varios millones de dólares. "Es un error muy serio —le dijo el gerente general al vicepresidente que lo había cometido—, y queremos estar seguros de que no vuelva a ocurrir. Me gustaría que identifique los factores que ocasionaron ese error, y que diseñe un sistema para que problemas de ese tipo no se repitan en el futuro." En lugar de ocultar el error, o de castigar al vicepresidente, todos se pusieron a trabajar para mejorar el desempeño de la empresa.

Si puede superar estos cuatro mitos, usted y la persona a quien le da el feedback dejarán de pelearse. En cambio, se pondrán a trabajar codo a codo en un problema común. Después de todo, el punto central del feedback es mejorar constantemente la performance. Y así es como se llega a las Olimpíadas. Entonces, ¿vamos al gimnasio?

Jamie Higgins es consultora senior de Monitor Company, una firma de consultoría global con sede en Cambridge, Massachusetts. Diana Smith es socia de Action Design y titular de dinámica Organizacional en Monitor University.

Para más información, visitar el mapa del sitio, enviar un email o completar el formulario. +(54911)-4444-5456 ; +(5411)-4295-1595

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